SİVİL TOPLUM KURULUŞLARI 3.BÖLÜM Sivil Toplum Kuruluşlarında Kurumsal Yönetim ve Organizasyon STK’ların sayısal olarak büyümeleri ve etki alanlarının genişlemesine rağmen kurumsallaşma ve yönetim bakımından aynı büyümeden bahsetmek zordur. Niceliksel büyüme ve genişlemenin niteliksel büyüme ve genişlemeye doğru dönüştürülmesi önemli bir ihtiyaç olarak dikkat çekmektedir. Büyüme ve genişleme süreci, STK’ların yapılanma ve yönetim süreçlerini yeniden ele alınmalarını gerektirmektedir. Bu kuruluşlar için tek tip çözümlerin olmadığı, faaliyet alanı, ölçek ve uluslararası iş yapma durumuna göre yönetsel çözümler bulunması gereği dikkat çekmektedir. Sivil toplum alanında yaşanan gelişmeler, STK’ların yeni yönetsel ve organizasyonel yaklaşımlar geliştirmelerini ve uygulamalarını gerekli kılmaktadır. Yeni örgütsel yapılar, yeni yönetim tarzları, yeni iş yapma usul ve tekniklerine ihtiyaç duyulmaktadır. STK’ların, gönüllü kuruluşlar olarak yola çıktıklarını düşünürsek bu kuruluşların gayelerine ulaşmasında alana özgü güncel kurumsal yapıları ve yönetim yaklaşımlarını benimsemeleri önem arz etmektedir Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetime Sistematik Yaklaşım Yönetim; “önceden belirlenmiş amaç ve hedeflere başkalarının ortaklaşa çabalarıyla ulaşma sanatı” olarak tanımlanmaktadır. Yönetimin daha pratik tanımı ise “başkaları aracılığıyla iş görmektir”. Yönetim bir süreç olup bir kuruluşun amaçlarına etkin ve verimli bir biçimde ulaşması için sahip olduğu Kurumsal Yönetim El Kitabı 24 beşerî, mali ve fiziki kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordinasyonu ve denetlenmesini kapsar. Yönetim için yapılan bu tanımların STK’larda yönetim için de geçerli olduğunu söyleyebiliriz. STK’lar gaye, amaç ve hedeflerine ulaşmak için bir araya gelen insanlardan ve faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli yapı ve süreçlerden oluşur. Bu bakımdan STK’lar, sosyoteknik sistemlerdir. Sosyoteknik sistemler, bir yandan faaliyetlerinin gerektirdiği yapı ve süreçleri (teknik sistem) oluştururken aynı zamanda insanlar arası ilişkiler, insanları motive edici bir ortam oluşturma, ekip çalışmasına yönelik motivasyon sağlama gibi sosyal sistemi oluşturma ve geliştirmeye odaklanır. Böylece hem çalışanların gereksinimleri karşılanır hem de örgütsel amaçlara etkili bir biçimde ulaşmaya çalışılır STK’lar insan odaklı ve gönüllü çalışmanın yaygın olduğu kuruluşlar olarak sosyal yönün teknik yönden daha fazla öne çıktığı yapılardır. STK’ların yönetim ve yöneticilik bakımından kamu ve özel sektör kuruluşlarından farklı yönleri olmakla beraber diğer kuruluş türleri ile de pek çok benzer yönü bulunmaktadır. Bu yüzden STK’larda yönetim konusunu, STK’ların kendine özgü yönlerini göz ardı etmeden ama aynı zamanda kamu ve özel sektör kurum ve kuruluşlarıyla ortak yönlerini de dikkate alarak konuşmak gerekli STK’ların kâr amacı gütmeyen ve gönüllü kuruluşlar olması, bu kuruluşların etkin ve verimli bir biçimde yönetilmesi ihtiyacını azaltmaz. STK’ları bir organizasyon (kurum) olarak kabul ettiğimiz zaman kâr amacı güden veya gütmeyen her organizasyon gibi yönetim ve organizasyon ilkelerine göre yönetilmesi gerekmektedir. Burada kritik husus, yönetim ve organizasyon ilkelerinin uygulanmasında STK’ların özelliklerini dikkate almak, bu tür organizasyonlara uygun bir organizasyon yapısı oluşturmak ve yönetim anlayışı geliştirmektir. STK’ların temel özelliği, kâr amaçsız ve gönüllü kuruluşlar olmakla birlikte faaliyetleri sonucunda belli bir performans ortaya koymaları gerekir. Bu performans, özel sektör kuruluşu gibi kâr elde etmek odaklı olmayacaktır. STK’nın performansı daha çok ihtiyaç sahibine ulaşmak, sunduğu hizmetlerin kalitesini artırmak şeklinde olabilir. STK’ların bir kurum olarak performanslarının artmasında organizasyonel yapılanmaları ve yönetsel performansları son derece kritiktir. STK’ları süreç yaklaşımı ile ele aldığımızda bu kuruluşlar sahip oldukları kaynakları (girdileri), yapılanma ve yönetim biçimleri yoluyla performansa (çıktı ve sonuç) dönüştürmektedir. Bu yaklaşım, bir STK’nın başarısında girdilere değer katarak etkili çıktılar ve sonuçlar elde etmesinin önemini göstermektedir. Organizasyonların süreç yaklaşımı ile ele alındığı model aşağıda görülmektedir. Bu modelin STK’lar için de geçerli olduğunu ifade edebiliriz. Kaynaklar • İnsan • Sermaye • Teknoloji • Hammadde • Bilgi Yönetim Fonksiyonları • Planlama • Organizasyon • Yöneltme/Yürütme • Denetleme/Kontrol Çıktılar / Sonuçlar • Amaçlara Ulaşma • Başarı • Etkinlik • Verimlilik STK’lar yapılanma ve yönetim biçimleri ile sahip oldukları kaynakları kullanarak belli bir sonuç/performans düzeyine ulaşmaktadır. STK’ların ulaştığı sonuçları ve performansı değerlendirirken en öncelikli kriter, ulaşılan sonuçların STK’nın gayesi ve amacına uygunluğu olmalıdır. Daha sonra kaynakları etkin ve verimli kullanma düzeyine bakılmalıdır. Önem ve öncelik sırasını kaybetmeden faaliyet sonuçlarının amaca uygunluğu ve kaynakların verimli kullanımı bütünlüklü biçimde ele alınmalıdır STK’ları değerlendirirken faaliyet sonuçlarının amaca uygunluğuna öncelik verilmezse bu kuruluşların varoluş gayeleri ve diğer kuruluşlardan farkı ortadan kalkmaktadır. STK’ların faaliyetlerinin değerlendirilmesinde verimlilik dikkate alınmadığı zaman kaynakların verimsiz kullanımı söz konusu olmakta, ihtiyaç sahiplerine daha az yardım ve hizmet olarak yansımaktadır. Bu bakımdan STK’lar hem planladıkları amaçlarına ne kadar ulaştıklarına (etkinlik) hem de faaliyetlerin yürütülmesinde kaynakları ne kadar iyi kullandıklarına (verimlilik) bakmak zorundadır. Verimlilik = Çıktı/Girdi Etkinlik = Gerçekleşen amaçlar/Planlanan amaçlar Kâr amaçlı kuruluşlar için olduğu gibi STK’lar için de verimlilik ve etkinlik önemlidir. STK’ların gaye, değer ve gönüllülük temelli kuruluşlar olduğunu göz ardı etmeden verimlilik ve etkinlik konusu ele alınmalı ve bu konuda hassas davranılmalıdır. Verimlilik ve etkinliği göz ardı etmek, STK’lar için nasıl sorunsa verimlilik ve etkinliği kâr amaçlı kuruluşlar gibi kabul etmek de başka bir sorundur. Bu yüzden STK’larda verimlilik ve etkinlik, gönüllülük ilkesiyle uyumlu ele alınmalıdır. Sivil Toplum Kuruluşlarının Yapısal Analiz STK’ları bir organizasyon (yapı) olarak ele alırken sistem bütünlüğü içinde ele almak ve yapısal düzeyde analiz etmek önemlidir. Yapısal analizde çevre, organizasyon ve sonuçları, alt bileşenleri ile birlikte ve birbiri ile ilişkili olarak ele alınır. Yapısal analiz, organizasyonlar üzerinde etkili olan faktörleri bütüncül kavramamızı ve analiz etmemizi sağlar. Bu bileşenlerin organizasyonel yapılanma yoluyla çevreye uyumu sağlanırken aynı zamanda bileşenlerin kendi aralarında uyumu da sağlanarak aynı kaynaklardan daha yüksek performans elde edilmeye çalışılmaktadır. STK’lar için organizasyon düzeyinde analiz bileşenlerini ele alırken alt bileşenlerin niteliği ve önemi, STK’larda diğer organizasyon türlerine göre farklılık gösterebilir. Organizasyonel ve yönetsel ortam, diğer kuruluş türlerinde olduğu gibi STK’lar için de önemlidir. Organizasyonlarda yeteneğin performansa dönüşmesinde örgütsel yapı ve ortamın payı göz ardı edilemez. Organizasyonların yüksek performansa ulaşması için sadece yetenekli çalışanlar yeterli olmamaktadır. Bu çalışanların kişisel özellikleri yanında örgütsel ve yönetsel ortam da çok belirleyicidir. Bu yüzden organizasyonlar, yeteneği, yüksek performansa çevirmek için örgütsel ve yönetsel ortamı buna göre hazırlamalıdır. Kâr amaçlı kuruluşlar için geçerli olan bu tespit, STK’lar için daha da önemlidir. STK’ların kâr amaçlı kuruluşlara göre yapı ve yönetim bakımından daha zayıf olduğu düşünülürse yeteneğin değerlendirilmesinde STK’ların daha yetersiz kaldığı vurgulanmalıdır STK’ların gaye ve amaçlarına ulaşmalarında organize ve verimli çalışmaları günümüzde daha da önem kazanmaktadır. STK’ları sistem yaklaşımıyla ve yapısal olarak ele almak gerekmektedir. Bu çerçevede STK’ların yönetim başarısı için iyi bir organizasyonel alt yapıya, nitelikli yöneticilere ve yönetim yaklaşımına ihtiyaç bulunmaktadır. Bu yüzden STK’larda yönetim söz konusu olduğunda hem yönetsel hem de organizasyonel (yapısal) unsurları birlikte ele almak gerekmektedir. Sivil Toplum Kuruluşlarında Kurumsallaşma STK’larda kurumsallaşmayı bir süreç olarak ele almak ve bunu şu şekilde kısaca özetlemek mümkündür.2 Kurumsallaşma sürecinde STK’lar öncelikle gaye ve değerlerini belirlerler. Ardından faaliyet gösterilecek politik, ekonomik, yasal, sosyal ve teknolojik çevre analiz edilir. Bu analiz sonrası gayenin gerçekleşmesi için odaklanılacak stratejik alanlar ve faaliyet konuları ortaya konur. Daha sonra faaliyetlerin gerçekleşmesi için uygun bir organizasyon yapısı ve işleyişi oluşturulur. Organizasyonun gerektirdiği ihtiyaçlara göre yöneticiler ve diğer kadrolar istihdam edilir Faaliyetlerin devamı için gerekli finansal kaynakların temini ve devamlılığı sağlanır. Yukarıda sıralanan unsurlar, kurum olmanın teknik yönlerini göstermektedir. Bununla birlikte STK’lar, genel gönüllülük esası, gayesi ve değerlerini yansıtan bir kurum kültürü oluşturur. STK’larda kurumsallaşma, teknik/yapısal ve sosyal yönün birlikte ve uyumlu işlediği canlı bir organizma olarak görülmelidir. Kurumsallaşma süreci; STK’nın faaliyet alanı, ölçeği, yaşı gibi faktörlere göre farklılık gösterecektir. Kurumsallaşma süreci yeni kurulmuş STK’lar ile bir süredir faaliyet gösterenlerde aynı şekilde işlemeyecektir. Mevcut STK’larda kurumsallaşma süreci aynı zamanda değişim yönetimi ve kurum kültürünün dönüştürülmesini gerektirecektir. Bu yüzden belli bir olgunluk düzeyine ulaşmış STK’ların kurumsallaşması, kuruluş yıllarından farklı bilgi, deneyim ve beceri gerektirmekte ve daha zor olmaktadır. Kurumsallaşma sürecinin tamamlayıcı bir unsuru da STK’ların yönetici kompozisyonu ve yönetim anlayışıdır. Kurumsal yapıların değer üretebilmesi için yönetici kompozisyonu ve liderlik konusu önem arz etmektedir. Yönetim ve liderlik bazen kurumların önünü açmakta bazen de darboğaz oluşturmaktadır. Bu bağlamda STK’larda, yönetim kurulları, komisyonlar ve yönetim kadrolarının yapısı ve niteliği dikkate alınması gereken hususlar arasındadır Bu kurullarda uyum ve farklılığın nasıl dengeleneceği, yönetim süreçlerinde baskın liderlik ve kolektif akıldan hangisinin tercih edileceği kritik önemdedir. Günümüzde tek tip ve en iyi liderlik yaklaşımı yerine zamanın ve koşulların gerektirdiği farklı liderlik tarzlarını oluşturabilmek gerekmektedir. STK’larda ortak aklı harekete geçiren ve katılımcılığı sağlayan tarzların hem istişare hem de gönüllük bakımından daha etkili olduğunu söyleyebiliriz. Kurumsallaşma sürecinde STK’larda insan kaynağı istihdamı bir diğer önemli konudur. Bu kurumlarda nitelikli ve gönüllü insan kaynağının temini, elde tutulması ve geleceğe hazırlanması, STK’ların karşı karşıya kaldığı temel yönetim meselelerinin başında gelmektedir. Bu kapsamda gönüllü bulmak ve onları etkin yönetmek, gönüllü çalışma ile profesyonelliği dengeleyebilmek, çalışma ortamı ve özlük hakları, insan kaynakları ile ilgili öne çıkan uygulamalardır. Gençlerin katılımı söz konusu olduğunda bu konuların yanında gençleri anlamak ve gönüllü kuruluşlara katılımını artıracak istek ve motivasyonu sağlamak yönünde çalışmalar gerekmektedir. STK’lar gönüllü kuruluşlar olduğu için mali kaynaklar bakımından zorlanmaktadır. Faaliyetlerin gerçekleştirmesi ve sürekliliğini sağlamak için mali kaynaklara ihtiyaç duyulmaktadır. Günümüzde STK’ların mali kaynak yönetimi söz konusu olduğunda bu durum sadece kaynak bulmak ve geliştirmek ile sınırlı değildir. Artık mali kaynakların yönetiminde iyileşme, iş ve işlemlerde şeffaflığın sağlanması, hesap verebilir sistemler oluşturmak ve süreklilik gibi konular önem kazanmaktadır. STK’ların kurumsallaşmasına yönelik çerçeve aşağıdaki gibidir: Stratejik yönetim, Organizasyon şeması, Görev tanımları, Süreçler (bölüm içi ve bölümler arası iş akışları), Performans göstergeleri (kurumsal karne), Üretim ve hizmet kalite standartları, Toplantılar, Raporlama. Bu çerçevenin aşağıdaki kurumsal yönetim ilkeleri ile bütünleştirilmesi gerekmektedir. Bu ilkeler şunlardır: Adillik ilkesi, Şeffaflık ilkesi, Hesap verebilirlik ilkesi, Sorumluluk ilkesi Kurumsallaşmanın yapısal ve yönetsel yönü bulunmaktadır. Aynı zamanda kurumsallaşma, kurum kültürüne bağlıdır. Bu yüzden kurumsallaşmanın referans belgelerinin hazırlanması yanında yönetim anlayışı ve kurum kültürü ile birlikte ele alınması ve pekiştirilmesi gerekmektedir. Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetim Fonksiyonları Yönetim bir dizi faaliyetten oluşmaktadır. Yönetimin temelini oluşturan bu faaliyetler, yönetim işlevleri olarak isimlendirilmektedir. Yönetim işlevleri yoluyla girdiler sonuçlara dönüştürülmektedir. Bu süreç aşağıdaki gibidir. Planlama Örgütleme Yöneltme  Kontrol Planlama, yönetim sürecinin ilk adımı olup örgütlerin amaçlarına ulaşmak için aldığı kararlardan oluşmaktadır. Neyin, nerede, ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağını gösterir. Yönetim sürecinin ilk adımı olduğu için diğer işlevleri de etkilemesi bakımından önemlidir. Örgütleme, örgütlerin amaçlarına ulaşabilmek için örgütsel faaliyetler ile beşerî, fiziksel ve mali kaynakların düzenlenmesidir. Yürütme, çalışanların motivasyonu, çalışanlarla iletişim, liderlik, yönlendirme ve çatışma yönetimi gibi yönetim süreçlerinde gerekli beşerî becerileri kapsar. Bu fonksiyon ile örgütsel amaçlara ulaşmak için çalışanların harekete geçirilmesi sağlanmaya çalışılır. Faaliyetler, birimler ve düzeyler arasında eş güdümün sağlanmasıdır. Kontrol, yönetim sürecinin son aşamasıdır. Planlama aşamasında alınan kararlara ve belirlenen hedeflere ne kadar ulaşıldığı belirlenir. Kontrol aşaması sonrası, planlama aşaması tekrar başlayacağı için bu aşamadaki tespitler ve düzenlemeler önemlidir. İlerleyen bölümlerde bu fonksiyonların her biri ayrıca ele alınacağı için bu bölümde detaya girilmemiştir. Sivil Toplum Kuruluşlarında Yönetici Rol, Beceri ve Yetkinlikleri STK’larda yönetimi ele alırken yönetici rollerini, becerilerini ve yetkinliklerini de ele almak gerekir. Diğer bir ifade ile yönetim ve yöneticilik birlikte ve uyumlu olmalıdır. Bu çerçevede bu kısımda, yönetici rolleri ve becerileri üzerinde durulmaktadır. Yönetim tarif edilirken üç yönünden bahsedilir: Bilim, sanat ve meslek. Bu üçlü aynı anda bulunduğu zaman etkili yönetimden bahsedebiliriz. Bu yüzden yöneticilerin yönetim için gerekli bilgi (bilim), beceri (sanat) ve profesyonel yöneticilik (meslek) niteliklerine sahip olması ve bunları yönetim süreçlerine yansıtması gerekmektedir Yöneticiler görevlerini yerine getirirken bazı rolleri üstlenirler. Mintzberg’e  göre yöneticiler üç ana grupta toplanan 10 rolü gerçekleştirir: Bireyler Arası Roller Temsilci (Figurehead Önder (Leader) İrtibat sağlayan (Liaison) Bilgi Sağlayıcı Roller Bilgi toplayan (Monitor) Bilgi yayan (Disseminator) Sözcü (Spokesperson) Karar Verici Roller Girişimci (Entrepreneur) Sorun çözücü (Disturbance handler) Kaynak dağıtıcı (Resource allocator) Arabulucu (Negotiator) Yönetim becerileri yaygın olarak üç düzeyde ele alınmaktadır : Teknik, beşerî ve kavramsal beceriler. Teknik beceri, faaliyet alanının ve bu alandaki araçlar, işler ve işleyişin bilinmesini kapsar. Bu beceri daha fazla alt kademedeki yöneticiler için gereklidir. Üst kademeye doğru çıktıkça bu beceriye duyulan ihtiyaç azalır. Beşerî beceri, insanlarla çalışabilmeyi ifade eder. Bu beceri, yöneticinin yönettiği ve çevresindeki insanlarla ilişki ve iletişim kurması, moral ve motivasyon artışı sağlaması, liderlik etmesi gibi konuları kapsar. Beşerî beceriler, yöneticilerin gündelik hayatlarında kullandıkları insana yönelik becerilerdir. Kavramsal beceri, örgütü bir bütün olarak görmek ve bunu planlama ve karar verme süreçlerine yansıtmaktır. Kavramsal beceri, örgütün iç ve dış birim ve işlevlerinin birbirine ne şekilde bağlı olduklarını anlamayı sağlar. Bunun yanında örgütün içinde bulunduğu sektörün koşulları ve çevre koşullarının örgütü nasıl etkileyeceğini anlama ve tahmin etme konusunda becerili kılar. Teknik beceriler; alt kademe yönetim-kısa vadeli Beşerî beceriler; orta kademe yönetim-orta vadeli Kavramsal beceriler; üst kademe yönetim-uzun vadeli İlk kademe yöneticiler için teknik beceri en fazla ağırlığa sahipken orta kademeye gelindikçe ağırlık beşerî beceriye doğru kaymaktadır. Üst kademede ise kavramsal beceri daha ağırlıklı bulunur. Yönetim işlerinin icrasında farklı kademelerin sorumluluğu bulunmaktadır. Yöneticilerin bulunduğu seviyenin gerektirdiği yönetim becerilerine sahip olması gerekir. Yöneticilerin bu becerileri kademe kademe kazanması ve bulunduğu seviyenin gerektirdiği, deneyim, bakış açısı ve icra becerilerini kazanmış olması kritiktir. Bu süreçlerdeki eksiklikler, yönetim performansını etkilemekte bu etki ise her zaman kısa sürede ortaya çıkmamaktadır. STK’larda Yönetici Yetkinlikleri Liderlik Etkili iletişim Takım yönetimi Gönüllü yönetimi Problem çözme ve çare buluculuk Astlarını motive etme Öğrenmeye açıklık Çevresi ile uyum ve iş birliği Strese dayanıklılık Sözünü dinletme ve ikna etme Kendine güven ve kararlılık Bütünsel bakış Planlama ve karar verme İşini takip ve kontrol Zaman yönetimi Toplantı yönetimi Bu yetkinlikler, STK’nın ölçeği, faaliyet alanı, yönetim görevi, üstlenilen kademe ve birim gibi faktörlere göre değişiklik gösterir ya da beceri düzeyi farklılaşabilir. Yetkinlik çalışmalarında, yetkinliklerin tanımlanması ve düzeylerinin belirlenmesi konusunda pratik çalışmalar artmıştır. Bu yüzden bir yetkinliğin sadece varlığı değil aynı zamanda hangi düzeyde gerekli olduğu da önem arz etmektedir. Bu hususun özellikle STK’larda gönüllü ve profesyonel istihdamında dikkate alınması gerekmektedir STK’larda yönetim süreçlerinde; liderlik, motivasyon, iletişim ve takım yönetimi gibi yetkinlikler daha fazla öne çıkmaktadır. Bunun yanında toplantı ve zaman yönetimi gibi yetkinlikler bunlara ilave edilmelidir. Liderlik, belirli şartlar altında belirli kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tarif edilmektedir. Bu tanımdan hareketle STK yöneticileri için liderliğin çok temel, kuşatıcı ve önemli bir beceri olduğunu ifade edebiliriz. Başarılı bir liderlik için liderin özellikleri, yönettiği kişilerle ilişkileri ve onlara yönelik davranışları ile içinde bulunduğu koşullara uygun liderlik yaklaşımı sergilemesi gerekmektedir. Bu durum aşağıdaki şekilde formüle edilebilir Yöneticiler, yönetim süreçlerinde bazı güç kaynaklarını kullanırlar. Yöneticinin güç kaynakları; ödüllendirme gücü, cezalandırma gücü, mevki (pozisyon) gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücü olarak sıralanmaktadır. Yönetici, astlarını ve koşulları dikkate alarak ve kaynakları etkin bir biçimde kullanarak yönetsel performansını artırmaya çalışır. STK’lar söz konusu olduğunda cezalandırma ve mevki gücü yerine diğer güç kaynaklarının daha fazla kullanılması önem arz etmektedir. Bu husus, STK’larda yönetim süreçlerinde ceza veya yaptırım olmayacağı yani mevki gücünün önemli olmadığı anlamına gelmez. Burada vurgulanması gereken husus, hangi durumda nelerin daha fazla öne çıkarılması gerektiğidir STK’larda yönetim süreçlerinde bir diğer önemli konu, motivasyondur. Motivasyonun sağlanmasında, kişileri motive eden manevi faktörler yanında insanların temel ve sosyal ihtiyaçlarının giderilmesi, beklentilerinin karşılanması, adil uygulamalar ve katılım gibi uygulamalar önemlidir. Ayrıca insanların karar verme, keşif yapabilme ve bir şeyler tasarlayabilme ortamlarına sahip olması heyecan ve motivasyonu artırmaktadır. STK yöneticilerinin sahip olması gereken bir başka önemli beceri, iletişim becerisidir. İletişim becerisi, yazılı ve sözlü iletişim, beden dili, kişiler arası iletişim gibi çeşitli ve çok boyutlu bir nitelik arz etmektedir. Bu yüzden iletişim becerisini alt boyutlarıyla birlikte ele almak gerekmekte, yönetim görevine göre bazı boyutlarını daha fazla öne çıkarmak gerekmektedir STK yöneticileri için takım oluşumu ve takım dinamikleri gibi boyutları kapsayan takım üyesi olma ve takım çalışması yönetebilme becerisi, bir diğer kritik beceridir. Takım üyelerinin uyumu, katılımı, takım içi iletişim, farklılıkların yönetimi, karar süreçleri gibi takım içi dinamiklerin yönetimi, sistematik olarak kazanılması gereken ve kazanılması zaman alan bir beceridir. STK’larda yöneticilerin en çok zamanını alan etkinliklerin başında toplantılar gelmektedir. Toplantıların gündemli ve verimli olması önemlidir. Toplantıların gündemli olması, zaman ve süresinin belirli olması, toplantıya hazırlıklı gelinmesi, toplantıda söz alma usulleri gibi faktörlere uyulması, toplantıların amacına ulaşmasını sağlamakta ve toplantıların verimini artırmaktadır. Bu yüzden toplantı yönetimi, yöneticiler için önemli bir yetkinliktir. Sivil Toplum Kuruluşlarında Organizasyonel Yapı ve İşleyiş Organizasyon, kavram olarak düzenleme, düzene koyma gibi anlamlara gelen ve önceden planlanan iş ilişkilerinden oluşan bir yapıdır. Yapı olarak organizasyon; “bir amaç doğrultusunda kurulan, kendine has kaynakları ve özellikleri olan, toplumu oluşturan kurumlar içerisinde yer alan bir kuruluşu, bir sosyal canlıyı ifade eder Sivil Toplum Kuruluşlarında Organizasyonel  Yapılanma  Organizasyonlar, belli işlevleri yerine getirmek için kurulurlar. Kâr amaçlı organizasyonlarda, üretim ve pazarlama temel işlevler olup diğer işlevler bunların etkin yürütülmesi için destek oluşturur. Organizasyonlar için bazı işlevler daha önemli diğeri daha az önemli düşüncesi yanlış olup tüm işlevlerin birbirine bağlı olduğu ve birbirini tamamladığı gözden kaçırılmamalıdır. STK’lar gaye ve amaçlarına ulaşmak için planladıkları faaliyet alanlarına yönelik hizmet üretmek üzere kurulurlar. Bu bakımdan STK’ların hizmet üretimine odaklandıkları ifade edilebilir. STK’lar hizmet üretimi yanında bu hizmetlerin duyurulması ve tanıtımı, insan yönetimi ve mali kaynakların yönetimi gibi işlevleri de yerine getirirler. STK’ların başlangıçta hizmet ve faaliyetlere daha fazla odaklandığı, diğer işlevleri ihmal ettiği genel bir eğilimdir. Fakat büyüme süreci ile birlikte STK’lar bu işlevlerin gerekliliğini geç de olsa fark etmeye başlamaktadır. Bir STK kurulurken temel işlevleri dikkate alarak kurulması, bu işlevlerin STK’nın özelliklerine ve durumuna göre yapılandırılması gerekmektedir. STK temel işlevlerinden bir kısmını ihmal ederek yola çıkarsa bu eksiklik, faaliyetlerin istenilen düzeyde ortaya çıkmasını engellemektedir. Sorun çıktıkça ve sorunlar ağırlaştıkça bu sorunlara çözüm olarak bir işlev oluşturmak yerine gerekli işlevleri başta oluşturmak daha sağlıklı bir yoldur. STK’larda işlevler, STK’nın özellikleri, ölçeği, kadrosu vb. faktörler dikkate alınarak birim ya da komisyon gibi farklı biçimlerde yapılandırılabilir. STK’lar için işlevleri ve içinde bulundukları koşullar dikkate alınarak bir organizasyonel yapı tasarlanabilir. Organizasyonel yapının tasarımında aşağıdaki ilkeler dikkate alınır : Yapılacak işlerin belirlenip farklılaştırılması, Organizasyon kademelerinin belirlenmesi, Bölümler ve birimler, Karar verme otoritesinin dağılımı, Bilgi akış sistemi, Fizik birimlerin dağılımı, Gerekli personelin nitelikleri Sivil Toplum Kuruluşlarının Yapılanmasında Kritik Pozisyonlar STK’ların büyüklüğüne ve hukuki statüsüne göre değişik pozisyonlar bulunur. Derneklerde Genel Kurul ve vakıflarda Mütevelli Heyeti, STK’ların en üst karar organlarıdır. Bu organlar, seçecekleri temsilciler yoluyla ilgili STK’nın yönetimini sağlarlar. Bu iki kurulun ortak noktaları kadar mevzuat ve uygulamada farklılaştıkları yerler de bulunmaktadır. STK’ların yapılanmasında yönetim kurulu, genel sekreter/müdür, komisyonlar ve birimlerin konumlarına uygun yapılandırılması ve bu konumlara uygun niteliğe sahip kişilerin görevlendirilmesi/istihdamı gerekmektedir. STK’ların bu niteliği, yapılanma ve yönetim süreçlerinde en fazla hassasiyet gösterilmesi gereken konuların başındadır. Çünkü STK’larda gönüllü ve profesyonel çalışanların birden çok görev üstlenmesi ve birden çok farklı seviyede görev alması, sağladığı bazı avantajların yanında çok temel yönetim sorunlarının da sebebidir STK’ların kuruluş yılları ve ölçeği küçük iken birden çok görev üstlenmek hem zorunluluk olmakta hem de daha fazla fayda sağlamaktadır. Ancak STK’nın büyümesi sürecinde birden çok görev zaman içinde sorun oluşturmaktadır. Bu sorunları en aza indirmek için STK’ların zaman zaman yeniden yapılanma yoluyla bu sorunları yapısal olarak ele almaları ve düzenlemeleri gerekmektedir. Kişiler yerine yapıya öncelik vermek, görevleri doğru tanımlayıp beklentileri açık hâle getirmek ve göreve uygun kişileri görevlendirmek yolu tercih edilmelidir. STK’larda yönetim kurullarının icra yerine karar organı olarak konumlandırılması gerekmektedir. STK’ların ilk kuruluş yıllarında yönetim kurulu üyelerinin biraz icranın içinde olması gerekebilmektedir. Ancak zaman içinde yönetim kurulunun ve üyelerinin asıl konumuna çekilmesi sağlanamazsa kurum içinde faydadan çok zarar doğurmaya başlamaktadır. Bazı yönetim kurulu üyeleri açısından işlerin içinde bulunmak çok kıymetli göründüğü için bu durum sorun olarak algılanmamaktadır. Bunun sonucunda maliyeti daha yüksek iki temel sorun ortaya çıkmaktadır. Yönetim kurulu üyesi/ üyeleri faaliyetlerin içinde olursa bu kişiler, faaliyetlerin hesabını vermeye yanaşmamakta ya da bu kişilere hesap sorma kolay olmamaktadır. Yani karar vericinin kendine hesap sorması pratikte pek mümkün olmamaktadır. Bu durum hem performansı düşürmekte hem de ilişki ve iletişim çatışmaları doğurmaktadır Yürütme görevi olan profesyoneller, işlerine karışıldığı düşüncesiyle sorumluluk almaktan kaçmaya başlamakta, moral ve motivasyon düşüklüğü ortaya çıkmaktadır. Daha da önemlisi, icraya fazlaca giren yönetim kurulu, STK’nın öncelikleri, geleceği, yeni gelişmeler, denetim gibi kritik ve stratejik konuları ihmal etmekte, kurumu içe kapamaktadır. Tüm bunların sonucu olarak STK’nın yararına olmayan bir “denge” durumu oluşmaktadır. STK’larda performans düşüklüğü, kâr amaçlı kuruluşlar gibi hemen sonuçlara yansımadığı için ya da o gözle bakılmadığı için STK var olmaya devam etmekte ancak verimsizlik, motivasyon düşüklüğü gibi sorunlar derinleşmektedir. Gönüllülük temelli bu kuruluşlarda da doğru bir biçimde performansın irdelenmesi pek çok konunun yerli yerine oturması ve değerlendirilmesini sağlayacaktır. Bu çerçevede değerlendirildiği zaman yönetim kurulları ne tür nitelikler ve ne tür bir kompozisyon gerektirmektedir sorusu önem kazanmaktadır. Bu husus, STK’lar için öncelikle ele alınması ve iyileştirilmesi gereken alanların başında hatta en başında gelmektedir. STK’larda yönetim kurulunun doğru konumlandırılması ve karar verme ile yürütme (icra) işlevlerinin yerli yerine konulması, genel sekreterlik/müdürlük konumunun yapılandırılması ile yakından ilişkilidir. Yürütme konumu doğru yapılandırılmış genel sekreterlik/müdürlük pozisyonunun oluşturulması, STK’ların büyümesi ve gelişmesi için kritik bir aşamaya karşılık gelir. Genel sekreterlik ya da müdürlük pozisyonunun yürütmede etkin ve doğru konumlandırılması, yönetim kurulunun ve diğer birimlerin doğru konumlandırılmasını kolaylaştırmaktadır. Genel sekreterlik veya müdürlük gibi yürütmenin başı olacak bir pozisyonu oluşturmak ve bunu sürdürmek oldukça zorlanılan bir konudur. Burada tartışılması gereken konu öncelikle kişi değil pozisyonun doğru konumlandırılması sonra da o konuma uygun kişilerin görevlendirilmesidir Pozisyon doğru konumlandırılmadığı zaman gelen kişiler nitelikli olsa bile kalıcı olamamaktadır. Bu yüzden STK’larda doğru konumlandırılması gereken bir diğer pozisyon, yürütmenin başına karşılık gelen genel sekreterlik ya da müdürlük pozisyonudur. STK’nın ölçeği ve faaliyet alanına göre unvanlar yeniden tanımlanabilir. Burada kritik husus, karar veren ve denetleyen ile uygulayıcının rollerini doğru tanımlamak, konumlandırmak ve buna uygun niteliklere sahip kişileri göreve getirmektir. Çok küçük ve kısa ömürlü düşünülen STK’larda bunları aynı kişiler yapabilir. Ancak büyümek ve sürekliliği sağlayarak kurumsallaşmak isteyen STK’lar için yapısal ve yönetsel düzenlemeleri vaktinde yapmak önem arz etmektedir. STK’ların yapılanmasında işlevlerin birim ya da komisyon olarak yapılandırılması ve kullanılacak unvanların seçimi bir başka önemli husustur. STK’ların kuruluş yıllarında işlevleri komisyonlar olarak yapılandırdığı, zaman içinde bu işlevlerin bir kısmının ise birim olarak yapılandırıldığı görülmektedir. STK’larda bir işlev, uzmanlık gerektiriyor ve belli bir iş yükü ve yakın takip gerektiriyorsa birim olarak yapılandırılması daha doğrudur STK’larda bir işlevin birim olarak yapılandırılması ve buna göre kadro oluşturulması, vaktinde karar verilmesi ve uygulamaya geçilmesi gereken bir konudur. Bir işlevin birim olarak yapılandırılması durumunda bu birime destek verecek komisyon da oluşturulabilir. Komisyonlar, STK’larda hem üye ve gönüllülerin katılımını sağlama hem de katkı sağlama yollarının başında gelmektedir. Komisyonların doğru konumlandırılması ve çalıştırılması yoluyla bu katkının artırılması önemlidir. İyi çalış(a)mayan komisyonlar katkıdan çok katılımı ve motivasyonu düşüren bir hâl almaktadır. Ayrıca komisyon üyelerinin birimlerde çalışan profesyonellerle ilişkileri de kritik önemdedir. Gönüllülük temelli bu kuruluşlarda deneyim ve kişilik olarak profesyonellere örneklik yapmak gerekmektedir. STK belli bir ölçeğe ulaştığı zaman doğal olarak komisyonlar birime doğru evrilmektedir. Bu sürecin kendiliğinden ve zamana bırakılarak yapılması yerine ölçek, faaliyet alanı, zamanlama gibi faktörler dikkate alınarak önden gidilmesi ve bilinçli bir tercihin sonucu olarak yapılması daha doğrudur. Organizasyonel yapılanmada tek bir türden bahsedemeyiz. İçinde bulunulan koşullara göre örgütlerin kurumsallaşma düzeyleri farklılık gösterir. Bazılarında standartlar daha belirgin iken bazıları daha esnek bir yapı ve işleyişe sahiptir. Ancak günümüzde temel bir yaklaşım olarak organizasyonların daha çevik olması öne çıkmaktadır. Görev Tanımları ve Görev Gerekleri STK’larda organizasyonel yapı oluşturulduktan sonra organizasyonel yapıdaki görevlerin tanımlanması ve bu görevleri yapacak kişilerin niteliklerinin belirlenmesine geçilir. Her görev için aşağıda başlıkları verilen bilgiler oluşturulur. Bu bilgiler, görev ve görevi yapacak kişinin niteliklerini tanımlamaktadır. Görev tanımları oluşturulurken kişiler değil tanımlanmış işi yapacak kişilerin sahip olması gereken nitelikler üzerinde durulur. STK’lar kâr amaçsız kuruluşlar oldukları için hem gönüllü hem de profesyonel istihdam etmektedir. Bu çerçevede STK’lar, görev tanımları hazırlarken bu istihdam türünü de dikkate almalıdır. Profesyoneller gibi gönüllüler için de görev tanımları ve görev gereklerinin belirlenmesi önem arz etmektedir. Çünkü gönüllüler için bu tanımlar oluşturulmazsa gönüllülerin ne yapacakları belirsiz olmakta, özelliklerine uygun olmayan görevler verilebilmektedir. Bu durum gönüllülerden doğru yararlanılamaması yanında gönüllülerin motivasyonunu da düşürmektedir. Örgütlerde yönetim düzeyleri arttıkça bu organlarda görev yapan kişilerin nitelikleri ve kompozisyonları önemli hâle gelmektedir. Özellikle yönetim kurulu seviyesinde gerekli niteliklerin başında deneyim ve karar verme becerisi gelmektedir. Bu bakımdan yönetim kurulu kompozisyonu oluştururken örgütün işlerine farklı açılardan katkı sağlayabilecek bakış açılarının dâhil edilmesi önem arz etmektedir. Sivil Toplum Kuruluşlarında Süreç Yönetimi STK’larda organizasyonel yapı ve görev tanımları oluşturulduktan sonra işlerin nasıl yapılacağına geçilir. Bu işlem özünde benzer olmakla birlikte iş akışı, iş süreçleri, yönetmelik ve prosedürler gibi kavramlarla ifade edilmekte ve uygulanmasında belli farklılıklar olabilmektedir. Bu çalışmada tüm bu kavramlar yerine süreç yönetimi kavramı kullanılmaktadır. Süreç; insan, makine, malzeme, para, bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak kuruluş içi ve kuruluş dışı hizmet alanların istek ve beklentilerini karşılayacak çıktıları üretmeye yönelik işlemler ve faaliyetler dizisi olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda süreçler şu özelliklere sahiptir: Tekrarlanabilme, Ölçülebilme, Bir sahibi ve sorumlusunun olması, Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeme STK’larda kurumsal işleyişte yapılanma ve süreç yönetimi, etkinlik ve verimliliği artıran iki kritik düzenlemedir. Bunların kâğıt üzerinde yapılması yerine fiilî durumu yansıtması önemlidir. Kurumun büyümesine ve gelişmesine paralel bir biçimde de güncellenmesi gerekir. STK’larda süreç iyileştirmenin değişen ihtiyaçlar, iş ve işlemler ve yeni planlar dikkate alınarak sistematik yapılması önemlidir.  Özellikle faaliyet dönemleri sonunda, faaliyetleri değerlendirirken süreçlerin de incelenmesi ve gerekiyorsa iyileştirmelerin yapılması, STK’ların verimli ve etkin çalışması için oldukça kritiktir. STK’larda süreçlerin performans göstergeleri ve iş yapma standartları ile birlikte ele alınması gerekir. Yani süreçler oluşturulurken hem yapılış biçimi hem de yapılış standardı (süre, adet, yüzde vb.) dikkate alınmalıdır. Sivil Toplum Kuruluşlarında Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, STK’lar için kuruluşun uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek ve sürdürülebilirliğini sağlamak amacıyla eldeki kaynakların etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasıyla var olan yönetimi ifade etmektedir STK’lar stratejik yönetim sürecinde şu temel soruları sormalıdır: Gayemize uygun yolda mıyız? Gönüllülük ruhu devam ediyor mu? Öngörülerimiz doğru çıkıyor mu? Odaklandığımız alanlar doğru mu? Hedefler tutturuluyor mu? Performansımız nasıl? Faaliyet ve projelerde değişiklik gerekli mi? Sivil toplum kuruluşları için stratejik yönetim denildiğinde temel soru şudur: STK niçin var? Bu soru bizi sivil toplum kuruluşlarının gayesine, varoluş amacına yani “misyon”una götürür. STK’nın gayesine ulaşmak için kullanacağı yollar “stratejik tercihler ve hedefler”dir. Hedefler, amaçlara ulaşma konusunda birer basamak işlevi görmektedir. Hedeflere ulaşabilmek için ise “faaliyet ve projeler” gerçekleştirilir. Yani faaliyet ve projeler, hedeflere ulaşmayı, stratejik tercihler ve hedefler ise STK’nın gayesine ulaşmayı sağlamaktadır. Yapılan tüm bu faaliyetler sonucunda STK başarısını ölçmek için ise “kurumsal performans” kullanılır. Kurumsal performans bir karne hükmündedir ve STK’nın dönem içinde yaptığı faaliyetlerin etkililiğini ve verimliliğini ölçmede kullanılabilir Kurumların performansının izlenmesinde Balanced Scorecard önemli araçlardan birisidir. Boyutları şunlardır: Finansal boyut, Müşteri boyutu, İç verimlilik boyutu, Öğrenme ve gelişme boyutu. Bu boyutlar STK’lara uyarlanabilir, STK’lar bu boyutları dikkate alarak kendilerine uygun boyutları geliştirebilir. STK’lar İçin Stratejik Plan Çerçevesi STK niçin var? Gaye STK gayesine ulaşmak için hangi yolları kullanacak? Stratejik Tercihler ve Hedefler STK hedeflerine nasıl ulaşacak? Faaliyet ve Projeler STK Başarısını Nasıl Ölçecek? Kurumsal Performans (Karne) SONUÇ STK’ların kuruluş aşamalarında bir organizasyon oluşturmaları gerektiği gibi değişen koşulları ve ihtiyaçları dikkate alarak organizasyon yapıları ve yönetim yaklaşımlarında değişim yapmaları da gerekmektedir. Çünkü zaman içinde STK’ların hizmet ve fayda üretme zemini değişmektedir. Günümüzde STK’ların bir yandan kurumsallaşma çalışmalarını sürdürürken bir yandan da büyüme ve değişimi yönetme konusuna eğilmeleri gereği açıktır. STK’ların yönetimi ve organizasyonu söz konusu olduğunda temel mesele; gönüllüğü kaybetmeden organize ve verimli çalışma yanında sürekliliği sağlamaktır. STK’larda yönetim ve organizasyon son yıllarda önemi fark edilen bir konu olarak dikkat çekmektedir. Yönetim ve organizasyonda etkinlik ve verimlilik sağlanarak STK’ların performanslarının artacağına ve daha nitelikli profesyonel ve gönüllü insan kaynağı çekileceğine inanç da artmaya başlamıştır. STK’larda yönetim ve organizasyonun bütüncül, sistemli ve nitelikli olmasını kurumsal yönetim olarak ifade edebiliriz. Bu bölümde kullanılan kurumsal yönetim kavramı, sermaye piyasaları bağlamında bazı özel sektör kuruluşlarını ilgilendiren ve mevzuatla düzenlenmiş teknik bir çerçevede kullanılmamaktadır. Kurumsal yönetim, iyi yönetimi sağlamak için sistematik bir biçimde oluşturulan bir çerçeveyi ifade etmektedir. STK’ların yaş, faaliyet konusu ve ölçek gibi faktörlere göre kurumsal yapı ve işleyiş kurma ve buna uygun yönetsel tarz oluşturması önemlidir. STK’ların içinde bulundukları zamanı ve koşulları dikkate alarak organizasyon, yönetim, çalışma usulleri ile profesyonel ve gönüllü istihdamı meselelerini düzenlemeleri ve sistematik yürütmeleri önem arz etmektedir. Bunu yaparken kendi deneyimleri yanında başka sektörlerin birikiminden yararlanmak, iyi uygulamaları almak ve bunları STK’lara uygun hâle getirerek uygulamak gerekmektedir. STK’lar, profesyonelleşme sürecine evrildikleri bu dönemde birbiriyle irtibatlı iki temel ihtiyaca çözüm üretebilmelidir. Birincisi, STK’lar için ahlaki değerlere uygun, etkin, adil, şeffaf dolayısıyla güvenilir bir yönetim sisteminin ve daha verimli çalışabilen kurumsal yapıların oluşturulmasıdır. İkincisi ise bilgi ve birikim açısından donanımlı yönetici, profesyoneller ve gönüllülerin temin edilmesidir. Bu yüzden sivil toplum alanında kâr amacı gütmeden faaliyet gösteren kuruluşların “kurumsal kapasiteleri” ve bu kuruluşlarda “gönüllü ve profesyonel çalışanların yetkinliklerini artırmaları” öncelikle ele alınması gereken konuların başında gelmektedir.